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阿米巴落地软件，是源于金蝶的大数据安全平台，保证软件的网络安全和性能稳定。咨询师和软件工程师进驻企业，通过深度调研、拟订方案、主持研讨、培训操作、辅导实施、协助整合企业内部外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的创新与稳固并存的经营模式。(30天+3个月)

阿米巴落地是由“阿米巴”变形虫得到的启发，将企业看成一个大的阿米巴，然后不断分裂形成多个小的阿米巴，在不断分裂出更多阿米巴的过程，代表企业的规模不断发展扩大。稻盛和夫由“阿米巴”引起而总结成一套经营理念，运营于京瓷、KDDI和日航，这一过程就是阿米巴落地，并取得相当大的成功。阿米巴落地中国的四个关键要素编辑目前，除了学习稻盛哲学思想，中国企业也在试图实现阿米巴落地，但日本和中国毕竟是存在着政治体制、经济体制、人文思想上的差异，要真正实现阿米巴落地成功，必须‘小心想、大胆干’，在学习日本成功经验的同时，要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况，要结合企业的实际情况进行改造，不能生搬硬套、贸然导入，这才是中国式阿米巴的精神。对于中国如何实现阿米巴落地，国内学者结合多年研究和实践经验，总结出3个关键因素：关键一：“以心为本”作为经营的首要原则。“以心为本”是阿米巴经营哲学的一重要原则。当今社会，有的企业只顾自身利益，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。这样的企业是很难形成上下一心的企业氛围，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“以心为本”的“神”相去甚远。而“以心为本”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“以心为本”。其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“以心为本”之“神”的威力。关键二：既要集中管理，也要尊重个性在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，中国人是“个人主义”，日本人是“集体主义”。对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。所以在日本人“集体主义”的文化中，他们也尊重个性；对于我们中国人“个人主义”的文化，则需要强调团队。稻盛先生的阿米巴经营理念正是针对日本人的特点开发出来的，但在与日本文化截然相反的中国，我们需要逆向思维，思考如何从“个人主义”的基础上导入“集体主义”的思维。原则上，我们并不需要将所有员工塑造成同一个模板，而是要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系，内部协调了才能减少阿米巴落地时的阻力。关键三：权力下放的时机把握结合时间和空间阿米巴落地需要实现“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放，且直接下放到基层。对于是否实行权力下放，是不能一概而论的。既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。当然，这种地域差异不是不能克服，因为人是可以教育的，但这种教育时刻不能离开有地域差距的事实。至于什么是合适的时机，要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率，被视为企业经营中的经典。时过境迁，进入21世纪后，事业部制给松下带来的负面影响则几乎压垮了这个家电巨头，幸亏新任社长及时悬崖勒马，终止了事业部制，才挽救了松下公司。可见，是否应该权力下放，采取何种形式下放，需要动态决策，而决不会有一劳永逸的事情。那么，在中国，阿米巴落地的过程能否顺利实现？中国企业该如何进行权利下放呢？这些问题确实需要企业家进行冷静思考，千万不可随大流，脑子一热就拍板。稻盛先生是很了不起的经营之“圣”，而我们是一般的“凡人”。如果我们认为“圣”能做到的，我们“凡”也一定能做到，那就太轻率了。最后，钟智先生向笔者补充道：“对于中国阿米巴落地的问题，我与和英咨询团队的伙伴们花了几年作了深入研究，在国内阿米巴落地咨询领域里也取得过一些成功，但总体来说，目前阿米巴落地在中国的推行还是有相当的难度，但并不等于不可能，只要相信并为之而付出努力，定会让企业家们收获惊喜。”